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來源:網絡整理 作者:中國新聞視線網小編 發布時間:2019-12-26 08:07

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不做眼前技術,關注下一代技術


騰訊公司首席探索官網大為。受訪者供圖

  網大為,騰訊公司的CXO(首席探索官)。2001年,在互聯網泡沫破裂時,他作為南非MIH(Media Independent Handover,多譯為南非報業集團)中國業務部副總裁,促成了MIH對于騰訊的投資。MIH一度持有騰訊45.5%的股份,目前持股仍高達31.1%。不久后,他辭職加入尚未盈利的騰訊。

  如今擔任騰訊首席探索官一職的網大為,對這項工作的定義是“突破邊界進行探索,尋求把邊緣項目變成核心業務的可能性”,在他看來這些事物要對騰訊產生影響,至少需要以十年為周期來觀察。

  網大為曾經投資開發了《英雄聯盟》的拳頭公司(Riot Games),并逐漸將游戲變為騰訊的重要業務之一,他還促成了騰訊對特斯拉5%的股權投資,甚至騰訊在醫療等領域布局的背后也有他的身影。現在,他更關注食物、水、能源及碳排放、交通運輸等地球級挑戰和相關解決方案,并希望從中找到下一個可能成為風口的重點行業。

  在接受新京報專訪時,他還就騰訊的投資方式,地球級問題的解決,區塊鏈等熱門話題發表了觀點。

  CXO就是要突破邊界,尋找未來的核心業務

  新京報:CXO(首席探索官)在騰訊的作用是什么?

  網大為:我在騰訊的作用是比較獨特的,我2001年就成為了騰訊的員工,作為公司里的“老人”,我現在相對自由。我的作用就是假設,不管任何時候、任何領域,我都喜歡說我們是否能夠做得更好?我的方法是,看行業是否會遇到長期的挑戰,找到我覺得騰訊應該投資的領域、技術、團隊,但這不一定會影響到騰訊日常要做的事情。

  我認為任何一家業務穩定、規模較大的公司,都應該設立CXO角色,大家一起來解決世界級、地球級的問題。

  新京報:CXO團隊的投資邏輯和騰訊其他投資部門的邏輯有什么不同?

  網大為:很難說(具體的投資邏輯)是什么樣的,因為我們投資范圍非常廣。大部分常規投資,可能會和具體的業務運營有互補作用,比如我們有游戲部門,會找到很好的游戲團隊,投資他們,這個游戲團隊可能在中國,可能在歐洲,也可能在其他的地方。

  CXO團隊很重要的特點是關注下一代技術,不做眼前的技術。比如一個模式創新的應用程序,我可能不愿意做。我喜歡做下一代的技術,這個技術最好能直接解決一些地球上的問題,萬一這個下一代的技術能實現的話,可以改變人類,可以提高人類的生活水平。有別的團隊也開始做了一些CXO類的投資,這個我覺得是很好的。

  新京報:騰訊在資金、資源上,對CXO團隊的支持比例占總投資的多少?

  網大為:我覺得支持的額度、力度都挺合適的。關于CXO可以投資多少,這沒有限制,也沒有人說你必須要投資多少,或者你只能投資多少。有時候我們找一個很好的小團隊,我們就投資幾十萬美元支持他們。偶爾我們會做大規模的投資,像投資特斯拉5%的股份,就是超級大規模的海外投資,這些我都會負責。

  新京報:如果CXO團隊看好一個外部的探索團隊,但是需要的投資額度比較大,決策流程是怎樣的?

  網大為:投資是每一個總辦成員都會批的,我們會討論,不管是小投資、大投資,我們都會溝通。即使是針對下一代技術的比較小的投資,30萬美元或者50萬美元,都是大家有了共識后才投資,這個動作要非???,盡量是一天內完成。

  方向的話,在我自己不是很清楚這是不是一個正確的方向前,我會花很多的時間研究,但不會告訴別的同事和領導。

  舉個例子說明,我最近在研究碳捕捉技術,說實話,這個不一定很適合做騰訊的投資領域,但它可以解決地球的溫室氣體排放問題,而且沒有多少其他方案可以解決這個問題,沒有多少人愿意去研發這種類型的方案。

  這個時候,我的小團隊會抽時間去了解這個技術,去參加一些行業的交流會,了解之后,我再去思考騰訊是否要參與,可能花了一兩年時間,都找不到合適的公司。找到了之后我再去跟管理團隊溝通,但每次我有新的方向的時候,我都會緊張要怎么跟他們說,因為很多新的方向跟互聯網沒有關系。

  有必要讓員工時刻保持挑戰性、假設性的思維

  新京報:你做的事情對騰訊的未來和方向會有什么影響?

  網大為:這個要10年以后再談,再看有什么影響。目前最直接的益處是要讓騰訊在全球的5萬名員工明白,這一點(解決世界級、地球級問題)對騰訊是非常重要的,也是騰訊最重視的。

  作為一家大型企業,我們認為很有必要讓員工時刻保持有挑戰性、假設性的思維,就是我們要創造一個更美好的世界,并且不要被固有的思維束縛。我們的業務范圍不局限于游戲,我們也在考慮交通運輸事業或者水源?;さ氖亂?,現在基本上沒有人會考慮水源?;な亂?,但這項事業是非常重要的。

  就算我們僅僅是開發了一款游戲或者像微信這樣的應用,我們也要盡力去把這款產品做得更好,并且在開發的過程當中注入我們對用戶的關懷。從2006年、2007年我開始談一個叫CE(Customer Engagement,用戶參與)的理念。現在用戶參與理念已經變成了公司的理念之一,我們做產品最基本的事情就是Care for people(關懷人類),這是必須的。我們當然希望賺錢,但我們更希望改善人們的生活質量。

  怎么證明我的公司比你的公司更在意用戶?這看起來并不好證明,你只能經常鼓勵員工更多地思考其他人的需求,讓他們更加具有同理心和關懷。

  新京報:為什么選擇在騰訊推動地球級、世界級的事物,而不是選擇一些非營利組織?

  網大為:首先騰訊是我的家,我在這里工作了將近二十年,我很難想象到其他地方工作會是什么樣子。

  也許有人會說騰訊這樣做只是為了提升自己的市場形象,但實際上我們團隊真的是在擔心食品安全、能源、水污染及氣候變化等問題,目前有許多科技都需要進一步發展才能應對這些挑戰,我也正在盡量利用騰訊擁有的資源,來發展這些領域的技術。

  同時,我相信通過這些新的技術和模式,會帶來更多商業機會,比如北京目前面臨的交通擁堵問題,非洲的發展中國家面臨的問題,都是應該得到支持的產業,但要花一定的時間才能形成產業規模,而且也和騰訊現有的業務有所不同。

  新京報:相比亞馬遜、谷歌,騰訊是偏內容和社交的公司,如何讓被投公司相信,騰訊在探索前沿技術上的持續性和堅定性?

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